Blog

Zijn dít de 8 factoren die leiden tot een succesvolle fusie of samenwerking?

Ieder fusie- of samenwerkingstraject in de zorg verloopt anders, mede wegens het verschil in de doelstellingen, belangen en betrokkenen. Naast verschillen, zijn er echter ook terugkomende factoren aan te wijzen die we gekoppeld hebben aan het 7S model van McKinsey. Hierin worden zeven verbonden factoren genoemd die moeten leiden tot het goed functioneren van een geïntegreerde organisatie. Graag voegen we een achtste factor aan het model toe, namelijk ‘support’: het projectmanagement dat alle 7 S-en bij elkaar brengt om een succesvolle fusie of samenwerking te realiseren.

 

Het 7S model van McKinsey is onder te verdelen in harde elementen, zoals ‘Strategy’, ‘Structure’, ‘Systems’ en in zachte elementen, zoals ‘Skills’, ‘Style’, ‘Staff’ en ‘Shared Values’. Alle elementen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden en stuk voor stuk belangrijk. Graag lichten we – per element – toe wat de toegevoegde waarde is van een projectmanager bij het managen van en sturen op deze elementen. Tevens lichten we toe in welke volgorde we de elementen in de tijd kunnen plaatsen.

 

Initiatie-, definitie- en ontwerpfase
Een fusie- of samenwerkingstraject start altijd met een initiatiefase waarbij organisaties met het idee spelen om te fuseren of samen te werken. Tijdens de definitiefase wordt de focus gelegd op het ‘harde’ element strategie (‘strategy’). Dit element richt zich op het uitvoeren van een analyse over welke doelen de fuserende of samenwerkende partijen zichzelf én gezamenlijk hebben gesteld en waarom (definitiefase), en hoe deze doelen en wederzijdse- benefits bereikt kunnen worden (ontwerpfase).

In de ontwerpfase is het van belang om in een vroeg stadium op zoek te gaan naar de gedeelde (cliënt)waarden, ook wel ‘shared values’, van beide organisaties en om de structuur (‘structure’) van beide organisaties onder de loep te nemen. De huidige en beoogde inrichting, organisatiewijze en bedrijfsstructuur (ook juridisch) dienen te worden geïnventariseerd, zodat vooraf helder is waar naartoe wordt gewerkt om de gezamenlijke visie te kunnen realiseren. Mogelijk voorafgegaan door een aantal scenario’s. In ieder geval eerst visie en strategie, dan structuur! De projectmanager stelt in gezamenlijkheid met de betrokken professionals de organisatorische, juridische, administratieve en financiële impactanalyse op tijdens de ontwerpfase en begeleidt de ontwikkeling van de toekomstige structuur, eventueel middels een pilot(afdeling). Op basis van de impactanalyses kan de indicatieve investering worden berekend.

Naast de twee voorgaande harde elementen, is het daarbij ook van belang de stijl (zacht element ‘style’) van leidinggeven bij beide organisaties te analyseren en aan de slag te gaan met de besturingsfilosofie om te komen tot een eenduidige stijl.

 

”Zonder medewerkers geen organisatie.”

 

De projectmanager haalt de doelen bij voorkeur binnen alle lagen van de organisatie op, zodat iedereen zich betrokken voelt en de medewerkers vanuit de visie kunnen worden meegenomen in de strategische toegevoegde waarde van de fusie of samenwerking. Wanneer bijvoorbeeld het doel ‘het behoud van personeel’ is, werkt de projectmanager bijvoorbeeld toe naar een zo zacht mogelijke landing voor beide organisaties en diens medewerkers. Dat wil zeggen: acceptabele veranderingen in omvang en tijd, waarbij men bewust is van de snelheid en omvang van de veranderingen.

De belangrijkste mijlpalen in deze eerste fasen zijn het opstellen van de business case, eventuele scenario’s, het project initiatie document (PID), de diverse impactanalyses en een eventuele intentieovereenkomst tussen beide organisaties.

 

Voorbereidingsfase
Zonder medewerkers geen organisatie. Bij ‘staff’ wordt gekeken naar de overeenkomsten en verschillen van de medewerkers van beide organisaties (bijvoorbeeld groepskenmerken, ervaring, leeftijdsopbouw, dienstverbanden, functies, regelingen etc.). Het is hier belangrijk dat geluisterd wordt naar ieders belangen, mede in samenwerking met de medezeggenschap (zoals de Cliëntenraad en Ondernemingsraad). Voor alle medewerkers van beide organisaties staat er immers een enorme verandering te wachten.

In geval van een fusie dienen de vakbonden te worden geïnformeerd en kan het opstellen van een sociaal overgangsprotocol (SOP) worden verlangd. Afhankelijk van de -omvang van de- fusie dient een melding SER, NZa-melding en/of melding ACM te worden gedaan nadat de toekomstige samenwerking is geïnitieerd.

Als vast onderdeel dienen de systemen (‘systems’) te worden geanalyseerd. Alle systemen waar beide organisaties mee werken (zoals ECD’s) dienen te worden geïnventariseerd en uiteindelijk dient een keuze te worden gemaakt ten aanzien van de systemen en inrichting. Zodra beide organisaties organisatorisch of administratief fuseren, is het belangrijk dat alle bedrijfsmatige én zorggegevens met elkaar ‘matchen’. Het is wenselijk én noodzakelijk dat de ‘nieuwe organisatie’ met eenduidige gegevens én systemen aan het werk kan gaan t.b.v. eenduidige zorgregistratie en administratie t.b.v. managementinformatie. Ook bij dit ‘blauwe’ deel van een fusie of samenwerking: Keep the focus on the benefits!

Om te borgen dat de strategische toegevoegde waarde ook daadwerkelijk kan worden waargemaakt, wordt een due diligence-onderzoek (boekenonderzoek) uitgevoerd. Dit is een belangrijke manier voor beide partijen om na te gaan of de aan hen gepresenteerde informatie (zoals doelmatigheid, aantal cliënten en medewerkers) juist is en om eventuele risico’s en kansen te inventariseren.

Nadat de besluitvorming n.a.v. het due diligence onderzoek heeft plaatsgevonden en de impactanalyses zijn opgesteld (met daarbij de uitgangspunten en randvoorwaarden), kan het concept plan van aanpak worden opgesteld. Hierin wordt beschreven ‘hoe’ naar de gekozen nieuwe organisatie of het nieuwe samenwerkingsverband wordt toegewerkt.

 

Realisatiefase
Als rode draad gedurende het gehele traject is de ondersteuning (ook wel ‘support’), een achtste element dat wij graag toevoegen aan het 7-S model van McKinsey. De ondersteuning middels projectmanagement is van evident belang om te borgen dat alle onderdelen met elkaar verbonden blijven, zodat de beoogde veranderingen worden gerealiseerd en de benefits kunnen worden verzilverd.

De projectmanager neemt de medewerkers optimaal mee in de verandering, zodat draagvlak gecreëerd wordt en het gewenste resultaat kan worden bereikt. Daarbij is het voor de projectmanager blijvend van belang om de tijdens de definitiefase ontdekte gemeenschappelijke kracht van beide organisaties en de gedeelde waarden, de ‘shared values’, optimaal te -laten- benadrukken. De focus ligt hier op de waardes die de organisaties en diens medewerkers dichter bij elkaar kunnen brengen zoals bijvoorbeeld: ‘Persoonsgerichte zorg’ of ‘Het continu verbeteren van de patiënttevredenheid’. De projectmanager dient in deze fase te ontdekken waar de ‘gemeenschappelijke waarden’ zitten. En hoe deze gezamenlijke kracht gecombineerd en behouden kan worden. Natuurlijk met grote aandacht voor de ontwikkeling van nieuwe waardes gerelateerd aan de nieuwe organisatiestrategie en gezamenlijke visie.

De organisatie dient ondersteund te worden bij de verandering door een projectstructuur op te richten, bestaande uit -minimaal- een gezamenlijke stuurgroep, projectgroep en werkgroep(en). Daarbij wordt rekening gehouden met een optimale combinatie van de aanwezige competenties en vaardigheden binnen de organisatie (‘skills’). Voorbeelden van werkgroepen zijn: ‘zorg en cliënt’, ‘financiën’ en ‘personeel’. De acties en besluiten worden bijgehouden en gedeeld middels een actie- en besluitenlijst (ABL). Afhankelijk van de behoefte en taakvolwassenheid van beide organisaties en diens medewerkers worden de werkgroepen intensiever begeleid of wordt de verantwoordelijkheid juist bij de medewerkers zelf belegd. Het handelen vanuit toegevoegde waarde staat daarbij voorop. De projectmanager fungeert als voorzitter in de werkgroepen en de projectgroep, is aanwezig bij de stuurgroepen, houdt de actie- en besluitenlijst bij en monitort de voortgang. Ook zorgt de projectmanager ervoor dat – indien nodig- de stuurgroep om besluitvorming wordt gevraagd (bijvoorbeeld inrichtingsbesluiten met strategische vraagstukken zoals ‘hoe om te gaan met de onderaannemers’ en/of ‘ PGB cliënten’).

Voordat met de realisatie aan de slag kan worden gegaan, wordt het plan van aanpak afgestemd met en in concept voorgelegd aan de diverse werk- en projectgroepleden. Deze wordt na afstemming ter finale goedkeuring aangeboden aan de stuurgroep. Zodra het plan van aanpak definitief en goedgekeurd is door de opdrachtgever, kan aan de slag worden gegaan met de realisatie.

De opdrachtgever wordt over de voortgang geïnformeerd in de stuurgroep en middels periodieke voortgangsrapportages. Om alle medewerkers van beide organisaties volop mee te nemen in de transitie, wordt het uitbrengen van een speciale tijdelijke nieuwsbrief aanbevolen. Daarnaast worden de medewerkers bij de veranderingen betrokken via een klankbordgroep met informele leiders en mogelijke ambassadeurs van de ‘nieuwe’ organisatie.

Naast het inrichten van de projectstructuur, borgt de projectmanager dat in alle processen en systemen en op alle locaties rekening gehouden wordt met de veiligheid (‘security’) van gegevens (conform de AVG). De projectmanager is ambassadeur voor het promoten van het belang van een veilige gegevensoverdracht. Hij/zij moet erop toezien dat alle betrokkenen het gewenste gedrag borgen (bijvoorbeeld niet onnodig cliënt- en/of personeelsgegevens delen) en dat alleen de relevante informatie veilig wordt uitgewisseld.

In de werkgroep ‘personeel’ wordt o.a. aan de slag gegaan met het zachte element ‘skills’. Bij Skills gaat het om het optimaal benutten van de competenties, vaardigheden en talenten van de medewerkers van beide organisaties, zowel gedurende het fusietraject als vanaf het eerste moment van samenwerken. Bij fuserende of samenwerkende bedrijven is vaak sprake van een verschil tussen (het beleid omtrent) de deskundigheidniveaus van de medewerkers en ook als het gaat over de bevoegd- en bekwaamheden. In het traject dient snel helder te zijn wanneer een gezamenlijk functiehuis op de agenda staat om de competenties waarmee de gezamenlijke organisatie zich kan onderscheiden zo snel als mogelijk kunnen worden ingezet.

De projectmanager ziet erop toe dat helder wordt hoe de ‘IST’ (huidige situatie) en ‘SOLL’ (gewenste situatie) eruitziet en dat een plan voor de ‘GAP’ wordt opgesteld. Inclusief de benodigde om- en bijscholing voor de zorgprofessionals en overheadmedewerkers. Houd hier rekening mee dat het gaat om deskundigheid, vaardigheden én gedrag. Eventueel wordt – indien de verschillen in arbeidsvoorwaarden daarom vragen – een plan opgesteld om de arbeidsvoorwaarden van medewerkers bij elkaar te laten komen (een harmonisatieplan).

 

Nazorg
Nadat de organisaties (juridisch, organisatorisch en/of administratief) zijn gefuseerd of intensief zijn gaan samenwerken, dient (naast enkele restwerkzaamheden die na deze datum nog dienen te worden verricht) ook oog te zijn voor de nazorg (als onderdeel van ‘Support’). Zo dienen de medewerkers zoveel als mogelijk ondersteund te worden bij de veranderingen en dienen de niet afgeronde acties te worden belegd in de organisatie middels een restpuntenrapportage. Daarnaast dient een opleverdocument te worden opgesteld en is het uitvoeren van een evaluatie van belang, zodat de leerpunten ook voor volgende projecten bekend zijn en de successen kunnen worden voortgezet.

 

Conclusie
Wij trachten middels het 7S model van McKinsey structuur aan te brengen in de veranderingen naar aanleiding van een fusie- of samenwerkingstraject. Aan dit model hebben we een achtste ‘S’ van ‘Support’ toegevoegd. Hoe dan ook, ieder fusie- of samenwerkingstraject blijft uniek en dit model is slechts een middel om structuur aan te brengen. Uiteindelijk draait het ‘S’ucces om de denkers én doeners die ermee aan de slag gaan!

 

Auteurs: Wendy Borst & Lilian van Donk